РАЗВИТИЕ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Аннотация: в статье рассматривается алгоритм разработки и внедрения проектов развития в деятельность организации. Говорится о том, что для эффективного управления организацией, проекты развития должны реализовываться в течение всего жизненного цикла и стимулировать повышение конкурентной позиции предприятия, наделять ее продукты и услуги ключевыми конкурентами преимуществами. Делается акцент на том, что при выборе цели развития она должна соответствовать определенным критериям – методологии «SMART». Даются рекомендации по структуре разделов плана проекта развития организации. Отмечается, что на этапе конкретизации задач и выявления их взаимосвязи целесообразно использовать сетевую модель при использовании методов PERT и CPM. Определяются типы ресурсов, необходимых для реализации проектов развития организации.

Ключевые слова: алгоритм, проект, развитие, деятельность, жизненный цикл, конкурентные преимущества.

На сегодняшний день в экономической жизни России наблюдаются значительные сдвиги. Данный фактор объясняется появлением множества новых организаций, приходом на российский рынок зарубежных компаний, всеобщей глобализацией и интернационализацией. Данные факторы стремительного развития рынков стимулируют увеличение конкуренции в любом направлении: в сфере производства, торговле, секторе услуг, финансовом секторе и т.д. Перечисленное стимулирует необходимость совершенствования деятельности современных организаций, эффективным инструментом которого выступает реализация проектов развития деятельности предприятия.

Сегодня управление проектами стало нормой практической деятельности любого уровня: уровня предприятий, регионов или даже государств. Проект позволяет уникальным образом трансформировать задачи и стратегические цели бизнес-структур в практический результат. Именно он способен в условиях ограниченности времени и ресурсов достигнуть стратегические цели организации.

Систематическая работа по реализации проектов развития, наличие корреляции между стратегией компании и проектной деятельностью становится основным фактором выживания компаний на высококонкурентном рынке. Проекты развития также способствуют увеличению присутствия организации на рынке, захвату новых потребительских ниш, расширению ассортимента, увеличению прибыльности, и как следствие – развитию бизнеса в целом. Несмотря на важность применения проектов для развития организации, для российских предприятий данное направление является относительно новым [1, с. 6]

Проекты развития должны разрабатываться на каждой их стадий жизненного цикла организации. При разработке проектов существует универсальный алгоритм, предложенный и апробированных теоретиками и практиками всего мира. Данный алгоритм представлен на рисунке 1. 

 Рисунок 1. Этапы разработки проектов развития и их внедрения в деятельность организации.

Рассмотрим данный алгоритм подробнее [3, с. 179]

Первым этапом является инициация. В рамках данного этапа происходит построение концептуальной модели проекта. В рамках данного этапа определяются:

1.Идея или основной замысел проекта. Здесь рекомендуют применение трех основных критериев, приведенных на рисунке 2.

При соблюдении всех трех критериев, формируется цель проекта.

Здесь хотелось бы отметить, что идея проекта должна быть сопоставлена с жизненным циклом организации. При наличии расхождений – рекомендуется адаптировать идею под особенности текущего развития, что поможет избежать ряда проблем в ее реализации, в частности:

-низкую востребованность на данном этапе развития организации;

-невозможность устранения проблем в управлении организацией на существующем этапе развития;

-чрезмерные затраты на ее реализацию и т.п.[2, с. 42]

стадии жизненного цикла организации будет способствовать выбору оптимальной цели проекта, которая будет направлена в первую очередь на развитие предприятия.

После определения идеи и цели проекта развития организации наступает этап его планирования.

Планирование проекта развития – это построение целостной рабочей модели реализации проекта. Основой реализации данного этапа является составление плана.

Рекомендуемой структурой разделов плана проекта являются следующие элементы, приведенные на рисунке 4.

Раскроем кратко данный этап реализации проекта.

Прежде всего, процесс планирования начинается с определения границ, требований и ограничений проекта (а именно – к конечному результату проекта). Данные направления должны коррелироваться с идеей и целью проекта. 

 После определения общей концепции проекта наступает этап конкретизации задач и выявление их взаимосвязи. Наиболее удобно это сделать при помощи сетевой модели (диаграммы или графика) при использовании методов PERT и CPM.

Далее наступает этап оценки длительности работ. В рамках данного этапа рекомендуется использование аналоговых, экспертных и параметрических оценок, а также модели планирования «снизу – вверх» [8, с. 92].

После определение задач, длительности процессов наступает этап оценки потребностей в ресурсах. В рамках данного этапа выделяют следующие типы ресурсов, приведенные на рисунке 5.

Необходимые ресурсы должны быть отражены в плане проекта, а также определены этапы их применения и источники.

Послеопределенияцелей, задач,необходимыхресурсов разрабатывается календарный план реализации проекта. Здесь определяются расчетные сроки выполнения отдельных работ и проекта в целом. Важным направлением разработки календарного плана является его детализация (или глубина проработки).Экспертыотмечают, чтоуровеньпроработки календарного плана должен быть достаточным для контроля работ [10, с. 56].

После проработки всех представленных элементов составляется сводный план проекта, объединяющий все итоги планирования.

Рисунок 5 – Типы ресурсов, необходимых для реализации проектов развития организации

Третьим этапом является исполнение проекта. Основная цель данного этапа – это непосредственно реализация разработанного ранее плана в практической деятельности организации. В рамках данного этапа происходит создание продукта (услуги), ради которых и реализовывался данный проект [6, с. 157]. Здесь выделяют следующие ключевые направления деятельности, представленные на рисунке 5.

Основная задача этапа реализации проекта развития – это соблюдение сроков и контроль работы команды проекта. Как и в любом процессе, имеющем значительный человеческий фактор, результаты совместной деятельности должны быть постоянно подвергнуты контролю и в случае необходимости – в проект должны быть внесены изменения [9, с. 116].

Четвертым этапом разработки проектов развития является мониторинг (или контроль). Мониторинг - это выявление и отслеживание определенных параметров реализации проекта, их плановых и фактических значений, а также корректировка результатов, отдельных характеристик проекта в случае необходимости. Также мониторингом является регулярное исследование отклонений в проекте в разрезе сроков реализации, стоимости и качества работ [4, с. 24]. 

Рисунок 5 – Основные направления реализации проекта.

Экспертыподчеркивают, чтоконтролюмогутбытьподвержены следующиенаправления(илихарактеристики) реализациипроекта, приведенные на рисунке 6.

Рисунок 6 – Характеристики проекта, подвергающиеся мониторингу (или контролю)

Базой исследования отклонений является отчетность, составляемая в процессе реализации проекта. При выявлении отклонений, определяются их причины и возможность устранения. Все изменения документируются в плане проекта. Наиболее часто изменения вносятся в бюджет проекта и в план- график реализации проекта.

Внесение изменений носит ситуативный характер, что приводит к игнорированию их документального оформления, и в следствие – к снижению эффективности проекта, невозможности в будущем повторить его [11, с. 257]. После ряда промежуточных точек контроля наступает этап итогового контроля, накотором реализуется оценка результата качественными количественным показателям, задокументированным в рамках стадии планирования (в плане проекта).

Пятой стадией реализации проекта является его завершение. Завершение проекта – это достижение запланированного результата или принятие решения о невозможности его реализации. В случае положительного итога проводится ряд следующих мероприятий, приведенных на рисунке 7.

Факторами завершения проекта являются:

-достижение целей проекта;

-обоснование невозможности достижения целей (подтверждение расчетами).

Здесь необходимо подчеркнуть, что во втором варианте должна быть доказательная база невозможности достижения целей. В рамках данного направления рекомендуется проведение дополнительного исследования выполнения проектных работ надлежащим образом и при отсутствии факторов снижения эффективности – закрытие проекта.

Дополнительно следует подчеркнуть, что с завершением проекта происходит расформирование команды. Данная команда может быть в будущем привлечена к выполнению новых проектов. Каждый из участников должен получить обратную связь о своей роли в команде, потенциале и проблемах [5, с. 92].

В заключение необходимо отметить, что управление проектами представляет собой целую науку, содержащую своды знаний, правил и стандартов. Каждый реализованный проект в организации является некой новой ступенькой в ее эволюции, что определяет важность данной концепции для современных предприятий. 

Рисунок 7 – Мероприятия, реализуемые в рамках стадии закрытия

проекта

В целом, управление проектами – это деятельность, направленная на постоянное повышение экономической эффективности предприятия, и оно необходимо для современной организации в текущих условиях.

Таким образом, было выявлено, что проектный менеджмент является одним из наиболее эффективных инструментов ведения современного бизнеса. Было определено, что под проектным менеджментом следует понимать профессиональную и конкретную деятельность, некую методологию, нацеленную на решение уникальных задач при использовании специальных знаний, методов, средств и технологий. Актуальность применения проектного менеджмента в управлении современными организациями вызвана следующими факторами:

-наличиеусловийнеопределенностиприфункционировании современных предприятий;

-необходимость ведения постоянной работы по изменениям;

-существенное влияние условий внутренней и внешней среды на предприятия;

-необходимостьинновационнойдеятельностидлясовременных предприятий;

-повышение уникальности деятельности и постоянное улучшение.

Было определено, что под проектом развития организации необходимо понимать:

-задачу, инициативу, мероприятие, стимулирующее развитие;

-совершенствованиепроизводственнойиливспомогательной деятельности компании;

-повышение эффективности деятельности и конкурентоспособности продукции организации для достижения стратегической цели;

-изменение существующих или введение новых процессов организации для увеличения рентабельности и достижения стратегической цели компании. Проекты развитиядолжныосуществляться напротяжении всего существовании организации и коррелировать со стадиями ее жизненного цикла. Более того, было обнаружено, что проекты развития должны быть внедрены в общую стратегию развития предприятий и осуществляться системно при задействовании профессионалов.

В целом, управление проектами – это деятельность, направленная на постоянное повышение экономическойэффективностипредприятия и оно необходимо для современной организации в текущих условиях.

Библиографический список:

1.Абаренкова М.С., Гужина Г.Н. Принятия управленческих решений: эволюция общественно-экономических формаций или этапы социально- экономического развития общества // В сборнике: Студенческая наука Подмосковью. Материалы Международной научной конференции молодых ученых. 2018. С. 5-8.

2.Авдеева И.Л., Ананченкова П.И., Аношина Ю.Ф., Брагина З.В., Бушуева М.А., Голикова Г.В., Голикова Н.В., Головина Т.А., Горбова И.Н., Гужин А.А., Гужина Г.Н., Еремина И.А., Ершов А.Ю., Ершова И.Г., Иванов Н.И., Игнатова Т.В., Каракулин А.Ю., Кирьянов А.Е., Крестов В.С., Кружкова И.И. и др. Современные управленческие технологии в деятельности бизнес- структур и органов государственной власти (монография) // Среднерусский институт управления - филиал РАНХиГС, Орел, 2022. – 360 с.

3.Баширова М.М. Технология управления проектами и проектными командами на основе методологии гибкого управления проектами // Наука: общество, экономика, право. 2020. № 2. С. 178-183.

4.Бондарева Е.В., Гужина Г.Н. Развитие конкуренции в российской экономике // В сборнике: Актуальные вопросы современной науки. Сборник статей. Под общей редакцией Г.Н. Гужиной. Москва, 2020. С. 23-26.

5.Гужина Г.Н., Назаршоев Н.М., Гужин А.А., Ежкова В.Г. Стратегия развития бизнеса как инструмент управления конкурентоспособностью // Инновации и инвестиции. 2016. № 4. С. 90-92.

6.Гужина Г.Н., Ежкова В.Г. Особенности проектного управления на предприятиях малого бизнеса// Среднерусский вестник общественных наук. 2022. Т. 17. № 1. С. 151-165.

7.Гужина Г.Н., Ежкова В.Г. Применение проектного менеджмента в деятельности современных организаций // Среднерусский вестник общественных наук. 2021. Т. 16. № 4. С. 163-177.

8.Миляева Л.В., Мазманян Н.Г. Гибкие методологии управления как основной инструмент развития проектного управления в России // Самоуправление. 2022. № 2 (130). С. 91-94.

9.Мумладзе Р.Г., Гужина Г.Н., Гужин А.А. Этика бизнеса // учебное пособие. Русайнс, Москва, 2016. - 228 с.

10.Современные теории менеджмента / Петрухина Е.В. и др. Орел, 2014.110 с.

11.Черненко О.Б. Процессное управление и проектный подход при

управлении развитием компании // Вестник Академии знаний. 2019. № 34 (5). С. 253-259.