Управление конкурентоспособностью в современных условиях

Аннотация. В статье рассматриваются понятие конкурентоспособности предприятия, факторы, оказывающие влияние на повышение уровня конкурентоспособности, рассмотрен исторический аспект развития понятия конкурентоспособности в нашей стране и за рубежом

Ключевые слова: конкурентоспособность, доходы, конкуренция, управление

 На рубеже ХХ-ХХI вв. в нашей стране возрос вначале практический, а затем и научный интерес к проблемам конкурентоспособности. Это объясняется прежде всего рыночным реформированием российской экономики. Предприятия всех отраслей вынуждены были бороться за выживание в условиях значительных рисков и неопределенности.

     Конкурентоспособность предприятия – это сохранение или увеличение объемов продаж при сохранении или увеличении доходов и капитала компании.

     Международная конкуренция сразу обозначила слабую конкурентоспособность российских предприятий в силу:

•      высокого уровня затрат на производство;
•      низкого уровня технологического развития;
•      явно недостаточной ориентированности в конкретных рыночных ситуациях (многие сделки диктуются сиюминутными интересами);
•      медленной адаптации к изменению спроса;
•      отставания по качеству продукции, дизайну, применяемым маркетинговым технологиям.

     По мнению экспертов, конкурентоспособно на мировом рынке менее 20% российских компаний, а на внутреннем рынке – около 40%. Более 40% предприятий требуют коренной реструктуризации, в противном случае их придется закрыть. В машиностроении и агропромышленном комплексе доля предприятий, требующих срочных мер по реструктуризации, превышает 50%.

     Конкурентные позиции нашей страны ослаблены и на внутреннем, и на внешних рынках. Внутренний рынок России наполнен иностранными товарами, резко сократился перечень экспортируемых товаров и объем экспорта наукоемкой продукции. В условиях усиления конкуренции, развития процессов глобализации, формирования такого явления, как «новая экономика», предприятиям необходимо осваивать адекватные методы и инструменты управления конкурентоспособностью с целью ее повышения.

     Уровень развития и состояния конкурентоспособности предприятий в России значительно различается в зависимости от отрасли или рынка. Известно, что 2/3 объема экспорта России приходится на углеводородное сырье и металл, поэтому естественно предположить, что самые надежные конкурентные позиции имеют в российской экономике предприятия нефтегазового сектора. Рынки добывающих и сырьевых отраслей характеризуются высоким уровнем экономической концентрации, не только в Российской Федерации, но и в мире. Как правило, границы таких рынков не проходят по территории страны, а являются мировыми. Кроме того, большая часть объема производства реализуется российскими участниками таких рынков за рубеж. Это в значительной степени ставит внутренние рынки в зависимость от мировой конъюнктуры.

     В сырьевом секторе России работают три вида компаний: крупные вертикально интегрированные нефтегазовые корпорации (ВИНК), малые и средние независимые нефтяные компании (ННК), а также нефтесервисные компании (НСК). Наиболее конкурентоспособными на этом рынке являются крупнейшие вертикально интегрированные нефтегазовые корпорации страны. Однако их высокая конкурентоспособность в значительной степени является следствием высоких мировых цен на природные ресурсы.

     Разрабатывая организационно-экономические механизмы управления конкурентоспособностью предприятий необходимо учитывать различия в отраслевой конкурентной среде, обусловленные различными условиями функционирования, историей и этапом развития отрасли, ценовой ситуацией и ее изменениями, и множеством других значимых факторов.

     Сегодня для большинства российских предприятий, работающих в несырьевом секторе, остро стоят проблемы противостояния иностранным конкурентам на отечественном рынке. Более того, сохраняется негативная тенденция дальнейших потерь конкурентных позиций на перспективных высокотехнологичных рынках.

      Как показывает опыт рыночных стран, в 1960-1970 гг. в бизнесе преобладали длительные периоды стабильности, и важнейшими факторами рыночного успеха были масштаб и доля рынка, в большинстве случаев они служили залогом рентабельности. Процветали крупные компании с большой долей рынка.

     В 1980-е гг. масштаб и доля рынка были по-прежнему важны, но уже не давали таких гарантий успеха, как раньше. Конкурентоспособность на рынке требовала поставлять на рынок быстрее других новые продукты.

     В 1990-е гг. во многих развитых странах правила конкуренции в бизнесе существенно изменились, конкуренция приобрела глобальный характер, расширился круг конкурентов и внутри национальной отрасли и за рубежом.

     В XXI в. Отчетливо проявляется многоуровневость конкуренции. Фактически сложилось три уровня рынков. На первом уровне конкурируют технологические лидеры, и в качестве объекта конкуренции выступают наукоемкие технологии; на втором объектом конкуренции является продукция массового спроса; на третьем уровне объект конкуренции – природное и минеральное сырье и продукты первых технологических переделов.

Рисунок 1 иллюстрирует конкурентные преимущества предприятий, работающих на рынке высоких технологий.

Рис 1. Многоуровневость конкуренции

     Современный мировой кризис убедительно показал, что ориентация на экспорт сырья и продуктов первичной переработки не позволяет обеспечить устойчивую внутреннюю доходность, поскольку она в определяющей степени зависит от мировой конъюктуры на сырьевых рынках. На рынках продукции массового спроса складываются условия для жесткой ценовой конкуренции, цены на стандартизированную продукцию снижаются, не давая их производителям возможности генерировать доходы и поддерживать высокий уровень конкурентоспособности.

     Благодаря прогрессу в области коммуникаций, высокой мобильности международного финансового капитала, возможностям международной миграции рабочей силы, в экономике происходит общее выравнивание экономической значимости собственных и привлеченных источников научно-технических достижений для рынков продукции массового спроса. Иные условия существуют на рынках технологических лидеров, продукция которых надежно защищена патентами и позволяет их владельцам присваивать и капитализировать технологическую ренту. Обеспечение конкурентоспособности здесь требует непрерывного освоения прорывных новейших технологий, что позволяет быть вне зоны ценовой конкуренции и предполагает возможность окупаемости затрат, связанных с прорывными нововведениями.

     Используя комплексный подход к оценке конкурентоспособности, можно выявить специфические факторы, определяющие конкурентоспособность на каждом из трех уровней (рис. 2).

 Рис.2 Классификация факторов конкурентоспособности

Все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятий, разбиты на группы по следующим признакам:

•      характеризующие структуру издержек производства;
•      отражающие эффективность использования инвестиционного потенциала;
•      свидетельствующие об использовании научно – технологического потенциала;
•      отражающие технологический уровень производства;
•      инфраструктурные.

     Для предприятий, работающих на рынках технологий и наукоёмкой продукции, конкурентоспособность в первую очередь зависит от доли:

•      нематериальных активов в структуре капитала предприятия;
•      расходов на инновации в общем объеме инвестиций предприятия;
•      принципиально новых нововведений;
•      производств с прогрессивным технологическим укладом;
•      продукции с высокой степенью добавленной стоимости.

      Для предприятий, работающих на рынках массовой стандартизированной продукции, конкурентоспособность определяется:

•      эффективностью использования всех ресурсов;
•      объемом и структурной издержек производства;
•      уровнем производительности труда;
•      объемом инвестиции в основной капитал;
•      долей импорта в накоплении основного капитала.

      Для предприятий, работающих на рынках сырья и продукции первых технологических переделов, как уже отмечалось, конкурентоспособность во многом определяется сложившийся конъюнктурой на мировых рынках. По оценкам специалистов Института народнохозяйственного прогнозирования РАН, по основному экспортному ресурсу-нефти-конкурентоспособность российских предприятий на мировом рынке заметно ухудшается под влиянием резкого сокращения добычи нефти, начавшегося еще 2005г., неэффективной ее переработки и неблагоприятной ценовой конъюнктуры.

     Первые четыре группы факторов характеризуют производственные возможности достижения и поддержания конкурентоспособности. Пятая группа факторов включает финансовые рынки, маркетинговую деятельность и прочую инфраструктуру.

     Все перечисленное свидетельствует об усложнении и усилении конкуренции и требует применения более эффективных подходов к управлению.

     Под управлением конкурентоспособностью понимается процесс формирования и развития конкурентных преимуществ организации. Конкурентные преимущества формируются под влиянием множества факторов. Сущность эволюции всех концепций конкурентных преимуществ, начиная от А. Смита и заканчивая М. Портером, заключается в том, что возрастает роль не наследуемых факторов конкурентоспособности в виде природных и трудовых ресурсов, а создаваемых, к которым относится квалифицированная рабочая сила и научно-техническая база производства.

     В процессе управления конкурентоспособностью большое значение имеют следующие принципы управления:

•     учет факторов относительности и динамичности конкурентоспособности;
•     определение конкурентоспособности внутренними и внешними факторами, значительная часть которых является трудно управляемыми параметрами;
•     управление конкурентоспособностью путем оптимального сочетания экономических, технологических, правовых, организационных и институциональных факторов;
•     влияние на конкурентоспособность изменений на рынке, не связанных с деятельностью предприятия.

     Конкурентоспособность предприятия – это не раз и навсегда приобретенная способность, она привязана к конкретным условиям времени и причинами. Конкурентоспособность предприятия, в отличие от конкурентных преимуществ, испытывает на себе сильное влияние стратегических и тактических изменений на рынке, не связанных с деятельностью предприятия (изменение спроса, демографические сдвиги, природные явления). Поэтому конкурентоспособность предполагает умелое маневрирование в рыночном пространстве и во времени и максимальный учет требований и возможностей конкретных групп покупателей.

     Предприятие, обладающее конкурентным преимуществом в виде низких издержек производства на одном географическом рынке, низких издержек производства на одном географическом рынке, может не иметь этого преимущества на другом.  И напротив, предприятие, вытесняемое с рынка, через определённое время может стать конкурентоспособным. Это может произойти по разным причинам, например, из-за ухода основного конкурента, удачно проведенной рекламной компании, роста цен на товары-заменители.

     Таким образом, говоря о конкурентоспособности, мы должны иметь в виду конкретные рыночные условия. Нет может быть универсального понятия конкурентоспособности. Она всегда имеет относительный, а не абсолютный характер, т.е. может проявиться лишь при сравнении с другим периодом времени.

     Конкурентоспособность может быть оценена только путем сравнения объемов продаж, динамики прибыли, увеличения коэффициента использования производственных мощностей хозяйствующих субъектов, роста заказов на продукцию.

     Чтобы производить товары, превосходящие по многим характеристикам продукцию международных конкурентов, требуется наличие знаний в двух областях. Первая область связана с интересами и ценностями потребителей, вторая относится к технологическим навыкам, необходимым для создания и предоставления этих ценностей.

     В процессе управления конкурентоспособностью предприятий необходимо учитывать в комплексе имеющиеся на данный момент времени ресурсы, а также сложившиеся отраслевые и макроэкономические условия. Задачей менеджмента является идентификация и развитие потенциала конкурентоспособности и трансформация его в соответствующие факторы. Обследования российских предприятий показывают, что подавляющая часть экспортной продукции России может конкурировать на мировых рынках лишь благодаря низкой цене, а не высокому качеству и технической сложности.

     Майкал Портер отметил несколько наиболее важных конкурентных преимуществ, позволяющих организации быть конкурентоспособной:

•     новые технологии;
•     производственные факторы;
•     факторы маркетинга;
•     новые или изменившиеся запросы потребителей;
•     факторы менеджмента.

         Новые технологии предполагают: компетентность в научных исследованиях и разработках; инновации производственного процесса на основе более совершенных технологий; формирование новых отраслей (под воздействием новых производственных процессов); появление продуктовых инноваций.

         Производственные факторы включают: эффективность низко затратного производства (например, благодаря экономии на масштабах, эффекта производства и фондоотдачи; благоприятное размещение производства, гарантирующее низкие затраты; повышение квалификации рабочей силы; повышение производительности труда.

         Факторы маркетинга включают: продуманный и проверенный способ продаж; удобный доступ к рынкам; мощную и эффективно функционирующую сеть дистрибьюторов и дилеров; быструю доставку по заказу точное удовлетворение потребительских запросов; притягательный дизайн и упаковку товара; широкий диапазон выбора товаров (для некоторых сфер производства); наличие гарантий после приобретений: высокое качество послепродажного обслуживания.

         Новые или изменившиеся запросы потребителей означают: появление новых потребностей; создание новой цепочки ценностей; конкурентные преимущества за счет нового сегмента рынка.

         Факторы менеджмента – это компетентность в управлении, наличие управленческих ноу-хау, способность быстро реагировать на изменения внешней среды, первоклассные коммуникаций и информационный поддержки бизнеса.

     Опыт управления конкурентоспособность учит, что чем выше производительность труда на предприятиях по сравнению со средней по отросли, тем менее значимы остальные факторы, влияющие на конкурентоспособность, - финансовые рынки, маркетинговая деятельность, инфраструктура.

     В отличие от предприятий развивающихся стран одним из важнейших факторов, определяющих потенциал российских предприятий, является уровень квалификации персонала. Высокий уровень базового образования позволяет специалистам предприятий быстро обучается, осваивать новые профессии и обретать навыки, необходимые для работы в условиях рынка.

     Таким образом, наличие квалифицированного персонала является существенным преимуществом, способствующим обеспечению конкурентоспособности российских предприятий.

     Очевидно, что наиболее важную роль в обеспечении конкурентоспособности предприятий играет уровень квалификации менеджмента. Данная проблема может быть решена двумя путями:

     1) повышение квалификации существующих управляющих;

     2) замена управляющих новыми, более квалифицированными.

     Замена управляющих, на первый взгляд, - наиболее простой и эффективный путь. Однако опыт показывает, что это не совсем верно. Во-первых, сегодня непросто подобрать квалифицированного менеджера, способного действовать в существующих условиях, тем более проводить изменения, требующие серьезных знаний и опыта управления в условиях рынка. Попытки привлечения иностранных менеджеров часто не оправдывают себя вследствие существенных культурных различий и особенностей российского менталитета. Однако имеет смысл обратить внимание на опыт некоторых стран Юго-Восточной Азии, где общее руководство предприятиями осуществляют местные специалисты, а маркетингом и сбытом занимаются высококвалифицированные специалисты из США и Европы.

      Более реальный способ решения проблемы квалификации менеджмента-переподготовка существующих управляющих и создание механизмов естественной ротации кадров, несмотря на то, что эволюционный и длительный процесс. Важными условиями для решения проблемы эффективного менеджмента и создания механизмов естественной ротации кадров предприятий является наличие, с одной стороны, системы контроля и ответственности, а с другой-системы мотивации. Контроль эффективности менеджмента должны осуществлять собственники предприятия.

     Способность производить продукцию высокого качества и с низкими затратами определяется уровнем развития технологии на предприятия. Большинство российских предприятий используют только 15-35% имеющихся в распоряжении производственных мощностей.

     Важной является проблемой технологического перевооружения.

     Ряд видов качественной продукции просто не может быть произведен без применения новейших технологий. Более того, некоторые требуемые современные технологии имеются в наличии только за рубежом. Не многие предприятия в состоянии приобрести технологическое оборудование из собственных средств и поэтому нуждаются в дополнительных источниках долгосрочного финансирования.

     Существенное влияние на процессы технологического перевооружения может оказать развитие лизинга. С одной стороны, лизинг является наиболее приемлемым способом долгосрочного финансирования предприятия, с другой – создает платежеспособный спрос на продукцию российских производителей оборудования.

     Анализ факторов, влияющих на конкурентоспособность, позволяет создать механизм управления конкурентоспособностью в организации (рис.3).

Рис. 3 Механизм управления конкурентоспособность в организации

     В настоящее время широкое распространение получили неценовые факторы конкурентоспособности там, где решающую роль играет качество продукции, ее новизна, дизайн, упаковка, фирменный стиль, последующий сервис, внерыночные методы воздействия на потребителя.

     Особенно следует выделить коммуникационные воздействия, такие как реклама, СМИ, пропаганда, интернет-технологии.