ИСКУССТВО ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В CОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

УДК 331.53

Аннотация: работа посвящена детальному исследованию «интервью-переговоров-собеседования», которая позволит получить максимальною информацию об кандидате. В настоящее время никого не нужно убеждать в том, что грамотные сотрудники, мотивированные, необходимы для конкретной работы в конкретной организации компетенциями в большой степени определяют успех бизнеса, конкурентоспособность фирмы.

Ключевые слова: профиль, компетенция, «интервью» интервью-переговоры, ситуационные задачи, этапы собеседования.

Структура и закономерности интервью-собеседования.

Успешность проведения интервью-собеседования зависит от продуманной структуры. Так как в любых переговорах, при проведении интервью-собеседования надо добиться ряд поставленных целей.

Первая цель (этап) – это установления контакта с человеком таким образом, чтобы его реакции были максимально адекватны, он максимально раскрылся, и мы могли, с одной стороны, получить от него полную, необходимую информацию и, с другой стороны, мотивировать его на дальнейшее взаимодействие с нами и заинтересовать работой в компании. В связи с этим интервью имеет смысл проводить как переговоры, т.е. процесс, в котором обе стороны имеют равные или близкие к равным права, заинтересованы в друг друге, а также в том, чтобы передать и получить всю полезную им информацию. Одна из типичных ошибок, с которой приходится сталкиваться, - это ведение интервью в виде допроса. Ошибкой это можно считать не только исходя из этических соображений, но и с той точки зрения, что таким образом мы демотивируем наиболее успешных игроков рынка труда, портим репутацию компании, а главное – не получаем картины адекватного поведения человека.

Ситуация интервью-переговоров дает возможность обеим сторонам понять, подходят ли они друг другу. Переговоры предполагают равные права сторон во взаимной оценке, проявлении заинтересованности и основываются на нескольких принципах и закономерностях.

Базовая идея, которая лежит в основе эффективного интервью, состоит в том, что нет универсально хороших или универсально плохих кандидатов, так же как нет универсально хороших или плохих компаний: есть подходящие друг другу или не подходящие. Мы делаем вывод о том, подходит ли нам кандидат на основе его соответствия тому профилю компетенций, который мы составили, а кандидат оценивает компанию исходя из собственных особенностей личности, мотивации и предпочтений по коллективу. Ошибки во взаимной оценке, какой из сторон они бы ни были сделаны, приводят к очень плачевным результатам: кандидат выходит на работу, компания вкладывает время, усилия, эмоции своих сотрудников, а также средства в процесс адаптации, обучения и коучинга сотрудника. Поэтому сразу же отметим, что гораздо выгоднее еще на этапе интервью выявить полное или частичное несоответствие, чем сделать предложение кандидату, который не подходит нам или которому не подходим мы.

Правильное и всестороннее его понимания обеими сторонами друг друга, имеет смысл взять за основу определенную структуру, нам напоминающую структуру переговоров (коммерческих переговоров).

Дать возможность расслабиться и самое главное вести себя адекватно.

Второй значимый этап – он краткий (до 15-20 минут) в зависимости от значимости и сложности позиции – это разговор о компании (фирме). Опыт работы показывает-сначала надо спросить кандидата, что он знает об организации (фирме).

Это позволит понять его заинтересованность. Деловой этикет и корректность (подготовился ли к встрече). Так же мы можем оценить в первом приближении его мотивы, так как многие кандидаты, говоря о компании, выделяют именно то, что для них значимо. Если вы хотите проявить вежливость и заинтересованность в кандидате, то стоит ему рассказать немного о компании и вакансии. Однако старайтесь при этом не подсказывать социально желательных ответов!

Третий этап – это собственно интервью в традиционном понимании этого слова, т.е. предложение кандидату ряда вопросов, ситуационных задач и т.д. (тому как правильно провести этот этап, и посвящена большая часть рассматриваемых методик). Сколько времени должен занимать этот этап, зависит от используемых методик, сложности вакансии и подхода компании. В среднем на интервью необходимо от получаса до часа, однако в ряде случаев оно может длиться полтора часа. При более длительных интервью падает эффективность восприятия информации, поскольку внимание участников распыляется, и к тому же за несколько часов люди просто устают. На этом этапе интервью стоит учитывать несколько моментов.

Их можно так:

а) методики должны быть разнообразными, каждое значимое предположение стоит перепроверять, используя различные методики (например, мы хотим оценить основные мотиваторы кандидата. В такой ситуации можно использовать как проективные вопросы, причем несколько разных вариантов, так и ситуационные. Если же делать выводы на основании только одного ответа по одной методике, мы легко можем получить случайный, низкой степени достоверности или неполный результат.);

б) имеет смысл чередовать темы вопросов, т.к. это позволяет максимально снизить вероятность получения социально желательных вопросов;

в) вопросы следует задавать в быстром темпе;

г) вести процесс записи вопросов и ответов (самое главное, чтобы кандидат не видел, что вы записываете его ответы);

д) не стоит задавать много биографических вопросов, (т.к. вы накануне смотрели и читали его резюме);

е) не надо планировать весь сценарий интервью-собеседования заранее, есть смысл варьировать виды вопросов и темы, исходя из поведения и ответов кандидата.

Четвертый этап – дать возможность кандидату задать вам интересующие его вопросы. (наиболее приемлемый вариант-это умеренное количество вопросов (а их до 5 штук): связанных с содержанием работы, типом корпоративной культуры, отношениями в коллективе, уровнем принятия решений и ответственности, и спецификой бизнеса.

Наиболее оптимален и вполне нормален также ответ: «Пока вопросов нет, они появятся в случае дальнейших встреч или предложений.

Последний, этап интервью предполагает возможность оговорить алгоритм продолжения взаимодействия. При этом кто ведет собеседование стоит взять инициативу на себя и оговорить, будут ли еще встречи, их примерные сроки и цель встреч. Если речь идет о заключительном интервью, то стоит оговорить срок и порядок получения ответа. Очень часто бывает так, что кандидату обещают позвонить в любом случае и не звонят в случае отрицательного результата: вполне понятно, что при большом конкурсе и количестве кандидатов трудно всем дать ответ. В этой ситуации больше подходит формулировка: «Мы позвоним в случае положительного решения, но вы можете связаться со мной в такие-то сроки таким-то образом (телефон или электронная почта) и уточнить, как обстоят дела». Если вы предполагаете, что промежуточный этап (между двумя интервью или между итоговым интервью и окончательным принятием решения) может затянутся на долго, стоит это оговорить, так как в ином случае кандидат может принять ваше долгое молчание за отказ.

Вывод: Структура интервью-собеседования, построенная таким образом, позволяет добиться нескольких целей: получить максимально достоверную информацию, пользуясь теми методиками, которые рассмотрены, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и компании и грамотно договориться о дальнейшем взаимодействии в будущем.

Литература:

1. Бороздина, Г. В. Психология и этика делового общения: учебник и практикум для вузов / Г. В. Бороздина, Н. А. Кормнова; под общей редакцией Г. В. Бороздиной. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2024

2. Илларионов, Ю. Н. Социально-психологический климат в организации в современных условиях / Ю. Н. Илларионов // Аудит. – 2022. – № 3. – С. 35-37.

3. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — 4-е изд., доп. и перераб. — Москва : ИНФРА-М, 2024. — 695 с.