СОЗДАНИЕ «ПРОФИЛЯ» ДОЛЖНОСТИ НА ОСНОВЕ ТЕКУЩИХ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Аннотация: При отборе кандидатов на должность в любой организации задача сформировать «профиль» должности на основе текущих целей организации в современных условиях является одной из главных. Информация о требованиях к кандидату на вакантную должность требуется структурированная, сведенная в единую систему критериев и требований (профессиональных и личностных) к будущему сотруднику, учитывающую при этом корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места. Работа посвящена детальному исследованию построения «профиля» должности, которая позволит получить максимальною информацию об кандидате.

Ключевые слова: профиль, компетенция, «интервью», интервью-переговоры, ситуационные задачи, этапы собеседования.

Истоки управления персоналом неразрывно связаны с развитием экономики и уходят в глубину веков. В своей последней крупной работе «Хозяйство и общество» немецкий социолог Макс Вебер (1884-1920) выделил универсальные принципы формирования системы отбора персонала. Один из принципов: подбор кадров на конкурсной основе по прохождению экзаменов или по предпочтению дипломов, что требует от кандидатов наличия соответствующего специального образования.

Сейчас никого не нужно убеждать в том, что «правильные люди», мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для конкретной работы в конкретной организации компетенциями, очень в большой степени определяют успех бизнеса. «Ноу-хау» быстро подхватывают конкуренты, почти не осталось монопольных рынков, поэтому как правило, теперь побеждает тот, у кого лучше команда, люди, персонал и команда полностью.

Далее мы рассмотрим, как правильно оценить кандидатов. Мы говорим о том, кандидаты у нас есть, а самое главное – не ошибиться при выборе, взять лучшего, а затем грамотно построить систему.

Последние периоды с 2010 – 2020 года показали, что даже при значительном выбросе на рынке труда сокращенных специалистов, действительно сильных и подходящих кандидатов не так уж много. Очень трудно выбирать из полу подходящих специалистов, чем из нескольких сильных, тем более что зачастую придется сравнивать слабо сопоставимые характеристики: например, один отлично (легко) впишется в коллектив, но менее профессионален (или маленький стаж работы, менее 2-х лет), а другой профессионален (профи) (имеет опыт работы более 10 лет), но склонен к спорам, к конфликтам.

Задача сформировать «профиль должности» на основе текущих целей организации в современных условиях является одной из главных при отборе кандидатов.

Информация о требованиях к кандидату на вакантную должность требуется структурированная, сведенная в единую систему критериев и требований (профессиональных и личностных) к будущему сотруднику, учитывающую при этом корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места.

Профиль – это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения конкретной работы в конкретной организации. Компетенции подразумевают как индивидуально-личностное характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность и др.), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план). Одно из определений компетенций (источник – Википедия) звучит так: Компетенция (от лат. competere) – соответствовать, подходить.

Компетенция, общая – это способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач профессионального рода деятельности.

Таким образом, первое, с чего следует начать, - это определение стратегий развития организации в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии.

На основании сформированных и осознанных стратегий составляется профиль должности будущего кандидата – первый шаг в процессе подбора и оценки персонала.

При составлении профиля учитываются четыре основных момента:

         1) особенности корпоративной культуры – системы ценностей, норм и правил:

        2) особенности ближайшего окружения, с которым будет взаимодействовать человек в ходе работы (например, одна и та же              должность при условии авторитарного и демократичного руководителя потребует различных характеристик сотрудника);

       3) перспективы развития должности (необходим ли лидерский потенциал или оно только будет мешать, должен ли человек                быть склонен к переменам или постоянству);

        4) особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.

Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании, а также соответствие ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании являются не менее важными, чем профессиональные компетенции, при составлении профиля. Очень часто первые три фактора не учитываются. В результате - плачевная и обидная ситуация, когда хороший сотрудник приходит на работу в хорошую компанию и в скором времени покидает ее из-за того, что он и компания, будучи хорошими по отдельности, просто не подходят друг другу. Составление профиля и оценка сотрудник в соответствии с ним помогут нам снизить риск возникновения подобных ситуаций.

Данный профиль может быть основан на ценностях и культуре организации, взглядах руководителя, существующих традициях с одной стороны и на требованиях к выполняемой работе – с другой стороны.

В формировании профиля рекомендую принимать участие непосредственных руководителей того сотрудника, которого предполагается найти и руководителя по персоналу (менеджера по персоналу).

Каждый из них внесет свой вклад: т.к. руководитель лучше представляет себе текущие задачи, а руководитель по персоналу - общие и частные компании (организации, фирмы), а самое главное он знает ситуацию на рынке труда (в городе, области, в России).

Оптимально, когда в компании разработана та часть профиля, которая отражает корпоративные ценности и нормы. Участие в составлении этой части профиля должны принять все или большинство руководителей. Это могут быть:

Факторы приоритетов при принятии решений (например, всегда приоритетно стремление к разрешению конфликта, нежели к его избеганию);

• Определенные ожидания по предпочитаемому стилю руководства;
• Основные направления мотивации (например, тот факт, оптимальный кандидат должен быть ориентирован на командную работу и коллектив или, наоборот, предпочитать работу в рамках самостоятельных проектов);
• Честность и лояльность (опять-таки, в разных бизнес-средах разные предпочтения).   

Один из самых простых путей составления этой части профиля – проведение опроса руководителей, где их просят: 

а) выбрать из предложенного списка компетенций и ценностей то, что обязательно для будущего сотрудника компании, и проранжировать значимость остальных факторов;

б) выбрать из предложенного списка компетенций то, что им больше всего нравится в уже работающих сотрудниках;

в) выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже работающих сотрудниках.

На основе этих данных будет составлен профиль. Если у вашей компании есть миссия, система ценностей или что-то подобное (имеются в виду реально действующие правила принятия решений, а не просто написанные лозунги,) то имеет смысл сверить с этими документами получившийся профиль.

Остальная часть профиля базируется на следующих факторах:

1.Работа, при которой сотруднику реально предстоит достигать определенных результатов или поддерживать процессы и компетенции, необходимые для этого.

2.Специфика внутрифирменных взаимодействий и стиля руководства. Демократический или авторитарный стиль руководства требуют разных особенностей и компетенций от сотрудников. Если при авторитарном стиле очень важно правильно оценить степень управляемости и исполнительность, то при демократическом значительно важнее инициативность и умение работать в команде.

3.Специфика коллектива и личности руководителя. В данном случае очень большую роль будут играть совместимость людей и их способность к взаимодополнению.

Например, если в отделе большинство людей ориентировано на отношения (для них важно, чтобы на работе можно было не только работать, но и получить моральную поддержку), то и искать нужно человека подобного типа. Другой пример: если руководитель достаточно внимателен к деталям, то «глобальный подчиненный может вызывать раздражение и производить впечатление не слишком мотивированного и аккуратного человека.

Далее остановимся на общих правилах составления профиля.

Правило №1: каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно.

Очень часто в описании требований к кандидату можно встретить такую формулировку как «коммуникабельность, или коммуникативные навыки». На самом деле это не совсем правильно. Из приведенных в табл. 1 характеристик становится ясно почему. (Смотри таблицу №1) и их составляющие.

Итак, прежде всего удалось выделить составляющие, которые, несомненно, входят в понятие коммуникабельности. Они получились очень разные, зачастую совсем или почти не пересекающиеся друг с другом. А теперь посмотрим, какие из этих компетенций являются необходимыми, желательными или безразличными для разных видов работы.

(Смотри табл.2)

Таблица 1.

Характеристики понятия «Коммуникабельность»

Таблица 2.

Соответствие характеристик понятия «Коммуникабельность» должности

Правило №2. В профиле должны быть точно расставлены приоритеты, а это зависит от корпоративной культуры, особенности выполняемой в будущем работы, от личности руководителя.

Правило №3. Каждая компетенция, указанная в профиле должна иметь свой «измеритель», т.е. техники и методики оценки персонала (кандидата) и этой теме должен быть уделено максимально большое внимание. Правильно составленный профиль – это безусловно первый и очень важный принцип.

Таким образом, рассмотрев принципы формирования «профиля» должности, а также основываясь на правилах формирования «профиля» должности с учетом соответствия необходимых компетенция для различных должностей сделаем следующий вывод: грамотное соотношение профиля позволяет четко соотносить подбор людей со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала и в конечном счете дает важнейшее конкурентное преимущество – уровень людей, работающих в компании.

А это именно тот решающий фактор, на основе которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе компании.

Литература:

• 1.Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. - СПб.: Питер, 2020.
• 2.Бороздина, Г. В. Психология и этика делового общения: учебник и практикум для вузов / Г. В. Бороздина, Н. А. Кормнова; под общей редакцией Г. В. Бороздиной. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2024.
• 3.Иванова С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час / Светлана Иванова. — 15-е изд., перераб. и доп. — М.: Альпина Паблишер, 2022. — 313 с.
• 4.Управление персоналом: учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева; под ред. И.Б. Дураковой. — Москва: ИНФРА-М, 2023. — 570 с.
• 5.Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. — Москва: ИНФРА-М, 2020. — 238 с.